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如何讓普通員工快速成為得力助手?

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瀏覽:- 發(fā)布日期:2017-05-17 19:44:14【

“一人難成事,獨木難成林”,一個人要想獲得成功,就必須獲得比較廣泛的支持,否則就孤掌難鳴。

    在現(xiàn)實社會里,我們要想事業(yè)成功,單純依靠自己的力量是不行的,那么,只有讓下屬成為自己的得力助手,而不只是一個普通的員工,才能給自己增添力量,這樣就比較容易獲得成功。那么,如何讓普通員工快速成為得力助手呢?


1

只思考如何避免員工的短處

注定平庸

     高效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時,考慮的是這個人能干些什么,在做人事決策時,考慮的是尋找并充分發(fā)揮他們的長處。如果一個管理者只想著如何避免短處,那他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊必然是平庸的。


如果管理者太在乎下屬不能干什么,就會下意識地花費時間去回避缺點,而不是充分考慮如何發(fā)揮他們的長處。



其實很多時候這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人,他甚至?xí)⑾聦俚拈L處當(dāng)成對自己的一種威脅。美國鋼鐵工業(yè)的老前輩安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘上是對這種心理的最好注解:“這里躺著的人,懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用。”


高效的管理者從來不問這樣的問題:“他與我的關(guān)系怎么樣?”他們會問的問題是:“他能作些什么貢獻(xiàn)""哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問:“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時,他們尋求的是在某一方面特別出色的人,而不是各個方面都過得去的人。


真正“要求嚴(yán)格”的上司總是一開始就能看清某人的長處,了解他什么事情應(yīng)該做得很好,接著就會嚴(yán)格地要求他去把事情做好,讓他充分地展示長處。


此外,過多地考慮人的短處,會影響團(tuán)隊實現(xiàn)自己的目標(biāo)。團(tuán)隊是一個使人的長處得到發(fā)揮,又可以使人的短處所帶來的負(fù)面影響降到最低的地方。并且,能力特別強(qiáng)的人大都單打獨斗,不希望受到團(tuán)隊的束縛。而大都數(shù)普通的人,都存在種種局限,所以才需要借助團(tuán)隊來充分實現(xiàn)自己的價值。



2

職位是為普通人設(shè)計

而不是圣人

     職位都是為普通人設(shè)置的,而不是完人圣人。因此,首先管理者應(yīng)該堅持以客觀需要來設(shè)置職位。企業(yè)要想獲得所需的各種各樣人才,必須容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。


為了容忍差異,團(tuán)隊的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上,而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。為了用好人才,管理者最好是與私下較為親密的同事保持一定的距離。



其次,在設(shè)計職位時,要非常小心,干萬不能出現(xiàn)一些“不可能完成的”職位來,不能將預(yù)期下屬想象成天才。如果經(jīng)驗證明職位設(shè)置得不合理,管理者應(yīng)該重新設(shè)計這一職位,不要用天才來測試自己的機(jī)構(gòu)。


實際上,只有讓普通人在平凡的職位上都能做出不平凡的成績來,才證明一個企業(yè)的優(yōu)秀。 


3

一定要給下屬挑戰(zhàn)和

提升空間


在合理設(shè)置職位的同時,也應(yīng)該讓它帶有挑戰(zhàn)性,有一定的拓展空間,能使下屬充分發(fā)揮優(yōu)勢和長處。但很多大企業(yè)并沒有這樣做,他們把職位設(shè)置得面很窄,員工被要求在特定的時間范圍內(nèi)來成特定的任務(wù)。


一方面任何工作都是在適應(yīng)社會的發(fā)展,崗位要求再怎么簡單,其實都是復(fù)雜的,不給下屬的職位一定的空間,久而久之就會固化,不利于對外界發(fā)展的適應(yīng)。另一方面,僵化的工作將使員工失去動力,打擊創(chuàng)造性。


因此,年輕工作者也應(yīng)該早早地向自己提出這樣的問題:“我現(xiàn)在的位置以及我的工作能不能充分發(fā)揮我的優(yōu)勢?”要是一開始只著眼于如何抵消初入職場的經(jīng)驗不足,而不重視如何發(fā)揮其長處的話,考慮工作范圍窄度、難度的話,將會對以后的職業(yè)生涯產(chǎn)生不利的影響。



而在職場上那些對工作充滿熱情、并有所成就的人,恰恰就是那些能力在不斷地受到挑戰(zhàn)的人。因此。感覺工作沒有挑戰(zhàn)性的人,要么揚長而去,要么毫無成就可言而變得老油條或玩世不恭。


這時管理者就會發(fā)這樣的牢騷:想不到本應(yīng)滿懷壯志的年輕人,竟如此沒有戰(zhàn)斗力。其實,應(yīng)當(dāng)受到責(zé)備的是他們自己,正是他們將這些年輕人的工作范圍定得太窄,使他們無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢,才變得消沉起來。



4

不要去評估一個人的“潛力”


管理者在做出是否讓此人擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的決定之前、先對其有個正確的評價。


一個人的潛力是無法評估的,也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個代名詞罷了,真正可以評估的是工作成效。此外,下屬必須三觀端正,正直的品格本身雖不能創(chuàng)造價值,但如果缺乏正直和誠懇那就有會搞糟其他一切事情。


管理者可以做一個表格,在這個表格里有以下四個問題:


1. 哪方面的工作他(或她)確實做得很好?

2. 因此,哪方面的工作他有可能完成得更好?

3. 若想充分發(fā)揮他的長處,他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?

4. 如果我有個兒子或女兒,我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?




5

對下屬的工作應(yīng)有責(zé)任感


管理者對于下屬的工作應(yīng)有一種責(zé)任感,因為他們掌握著下屬的前程,要確保下屬的長處能得以充分地發(fā)揮,當(dāng)然不僅是為了把工作做得卓有成效,也是道義上的一種需要。


管理者如果只注重下屬的缺點和短處,那不僅是愚蠢的,也是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。同時,企業(yè)也應(yīng)該為發(fā)揮個人的長處提供方便,盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。


在社會活動中,領(lǐng)導(dǎo)人與一般人之間總存在著一個差距。如果領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)十分突出,那么一般人的表現(xiàn)也會越來越好。優(yōu)秀的管理者都懂得這樣一個道理:提高一位領(lǐng)導(dǎo)人的績效要比提高全體員工的績效容易得多。



所以,他必須設(shè)法將有條件作出貢獻(xiàn)和能起帶頭作用的人安置到領(lǐng)導(dǎo)崗位上去,安置到制訂標(biāo)準(zhǔn)并能創(chuàng)造成績的位置上去。這就要求管理者能將注意力集中到人的長處上去,而對其弱點則采取不予理會的態(tài)度,除非這些弱點影響了其現(xiàn)有長處的充分發(fā)揮。


管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?,而是讓各人的聰明才智、健康體魄以及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮,從而使機(jī)構(gòu)的總體效益能得到成倍的增長。

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